（ 吉林省大地燃气有限公司,吉林 长春 130031）
作者简介：王伟，学历： MBA； 职位：中国城市煤气学会理事，中国城市燃气协会理事，中国职业经理人研究中心实战导师，吉林省城市燃气协会常务理事。
王伟，现任吉林省大地燃气（集团）有限公司总裁。1969年2月生于吉林长春，汉族，中共党员，高级工程师。2005年9月获国家高级职业经理执业资格；2005年12月取得澳洲国立南澳大学工商管理硕士学位。2003至2006年期间，连续四年被吉林省建设厅、长春市建委、省、市建筑业协会授予建筑企业“优秀企业家”称号；2004获得“吉林省建设系统先进工作者”称号等多项荣誉。
作为公司创始人之一的王伟带领吉林省大地燃气（集团）有限公司走在燃气技术革新的前列。其中，“新型室内燃气管道及附件的安全埋墙施工方法”、“一种铝塑管用埋墙灶前阀门装置”两项技术赢得国家发明专利，填补国家燃气技术及应用领域的空白。
王伟把自己的雄韬伟略实践到公司的实际中，建立了独具特色的“大地文化体系”，充分激发员工创业激情，带领大地燃气公司不断开辟“蓝海”，踏浪前行……
摘要：
本文通过分析中国企业“短寿”现象，结合百年企业发展轨迹，总结出可以能够使企业永葆青春活力的“陀螺定律”，从而揭开企业可持续发展的内在本质规律。
关键词： 可持续发展
中国每年有近百万家中小企业倒闭，大中型企业平均寿命7-8年，成长企业平均寿命只有3-5年。美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业的平均寿命不超过40年。在日本与欧洲，所有大大小小的公司平均寿命也只有12.5年。
当然世界上也有劳力士、高露洁、花旗银行、奔驰、可口可乐、宝洁、麦当劳、通用电气等20余家百年企业屹立于世界商海之林。打造百年企业实现企业可持续发展是各级政府、专家学者倍加关注的课题。
本文将从挖掘百年企业可持续发展内在本质规律入手，指明企业基业长青之路。
一、中国企业短寿的现实和原因分析
企业 “短寿”，这是不争的事实。 中国像“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一批只领风骚两三年的昔日“经济恐龙”，如今大都风光不在了。据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年，国内理论界对中国企业的这种“短寿”进行了多方面的研究，相继提出，企业能够可持续发展，关键是“赢在战略”、“赢在执行”、“赢在创新”、“赢在蓝海”、“赢在文化”、“赢在公关”等相关理论。而本文认为，使企业可持续发展应遵循一个内在的发展规律的同时，贯穿企业始终应该是一个系统的理论工程。
中国80％以上的企业，生命周期在3-5年，尤其是中小型独资企业，基本在5年内自生自灭，它们“短寿”的主要原因有以下两个方面：
（一）“短寿”企业普遍遵循生命的周期发展规律是：穷则思变，变则通，通则久，久则死。企业的创业者们从一穷二白，选择产业、艰难创业开始，经过苦心经营， 3-4年内快速发展起来。沉浸在成功喜悦的企业此时会变得安逸和松懈，员工趋向于保守，内部的关系网日益重要，企业缺乏创新，拘泥于传统，市场萎缩，创业激情下降，最终企业走向死亡。其规律见图1。
（二） “短寿” 企业的通病，个人决策，失误增多，“能人经济”不再“能”。这样类型的企业，一种是计划经济时代的国有独资企业，一种是民营独资企业。其特点是，一是，体制上都是独资经营，一人决策。国有独资企业，经营决策权在国家计划部门，厂长（总经理）只负责企业管理，而不管经营；私有独资企业，经营、管理决策集企业老板于一身；无论哪种类型的企业，企业的经营管理处于“人治”状态，凭借人的经验管理，更多体现的是“过去的‘能人经济’，现在不‘能’了”。二是，企业的经营管理者，多数是冒险者，缺少现代企业管理理念。在改革开放初期，由于法律的不健全，有些创业者，凭社会关系、运气趁机冒险成功了。人情式、家族式管理较为普遍，现代企业决策机制、管理机制几乎看不到，管理严重滞后于企业的发展。三是，创业者没有国际化运作远大目标，缺少战略规划。大多数企业成立时，是为了赚钱而赚钱，创业者最初的想法是脱贫致富，满足其生存的需要，是商人意识，缺少创业的价值理念，而不是以企业国际化为目标，不是以一个具备战略学家、经营专家、管理专家能力的企业家理念经营企业，所以企业抗风险能力就差，没有打造企业核心竞争优势。
综上，“短寿”企业在发达国家，发展中国家都大量存在，根本原因是体制问题，是“人治”造成的，是遵循了生命的发展周期由生到死的一般规律。也有一些企业用先进的，符合时代发展要求的思维理念引导，以创新的经营方式去管理，克服了企业内在一般生命的发展规律束缚和吸引，另外闯出一条路，走向可持续发展轨迹。
二、可持续发展企业的规律
可持续发展企业的规律――陀螺定律，就是企业在发展的各个阶段，不断采取相关措施，形成核心能力，再以一定的发展速度，克服企业内在规律（由生到死）向心力的作用（象卫星上天克服地球向心力作用一样），
寻求企业变革转型，跨区域，跨行业多元化经营，使企业进入可持续发展的螺线轨迹，从而铸就百年基业，就象“陀螺”借助切线方向的外力，越转越快，故称之为“陀螺定律”，见图2。
可以说，可持续发展企业达到国际化，其发展规律就应遵循 “陀螺”定律，赢在速度，只有达到一定的发展速度，企业才能克服生命周期引力的作用，寻求新的发展轨迹，继续发展，那么如何让企业在发展的不同时期，形成核心竞争优势，为企业加速，就成为企业发展的关键了。
企业是由货币资本和人力资本构成的，以人力资本操作运行的，能够独立承担民事责任的组织，是法人。企业发展的最终方向是走向国际化运作，生产全球化，销售全球化。企业发展的目的，就是使两大资本增值，货币资本增值体现经济效益上，用股利的形式回报股东；人力资本增值，体现在社会效益上，用薪酬方式回报员工，用员工品德、知识、能力的提升体现人力资本增值，用乐助于慈善事业、关注弱势群体来体现人力资本增值。企业运作方式就是培育核心竞争优势，不断寻求相对蓝海市场，不断给企业加速，实现企业价值最大化。
企业的发展，不能说哪一个理论能赢，哪一个措施重要，哪一个学说绝对正确，都是站在不同的历史时期，站在不同角度，用不同理论，不同的语言在剖析一个道理，但只要掌握企业发展的方向（国际化）、目的（资本增值）、运行轨迹和速度（陀螺定律），就能够正确认识不同理论，不同的学说，不同的战略，在不同的发展阶段相对起作用，能够促进核心能力的形成，相对正确地为企业发展起到加速作用, 从而促进企业快速，持续发展。具体“加速攻略”见图3。
产业的选择——“战略加速”
产业选择是企业创建的第一步，必须考虑的就是企业的发展战略的谋划。战略是企业发展的第一个加油站。
一个企业的创建，首先按照Timmons创业模型必须由发起人按照《公司法》的要求，请专家帮助分析国家法律、政策、环境、技术、行业、社会、经济、地理等环境因素，分析行业生命周期，行业结构，竞争环境，确定创业第一个要素——“商机”，选择一个确定产业；其次分析自己内部的优势、能力、资源和团队情况，确定第二、三个要素——“资源”和“团队”；三者具备了，在由发起人利用自身的领导和组织能力调适三者权重，达到基本匹配时，方可开始创业。这个阶段的关键和前提在于产业战略选择 ，选对了产业就选对了市场，才能实现商品经营、资产经营、资本经营，才会给企业带来效益。如果市场定位、产业战略选择错误，就是选用最先进的理念和管理模式，企业也不会发展，经营是针对市场研究经济效益，管理是针对内部秩序研究效率，所以产业战略直接影响企业经营和管理，经营是左脚，管理是右脚，只有左脚先迈出去，才能研究右脚如何跟上，左脚是关键，右脚跟上是保证。企业在择业阶段，产业战略尤为重要，是创业的条件，是经营的基础，是发展的前提。
企业战略是企业在市场经济环境下，为谋求生存和发展而制定的具有长远发展方向和具体措施的全局性、系统性的谋划和方案。战略分为“波特”的“竞争战略”和“W·钱金”与“勒妮·莫泊涅”的“无竞争战略——蓝海战略”。竞争战略是指在日益竞争激烈的市场中，如何取胜的全局性战略，分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略是用来明确企业发展愿景的，有“扩张战略、保现战略、紧缩战略、国际化战略”；业务层战略是用来培养企业核心竞争能力的，有“差异化战略、低成本领先战略、集中一点战略、蓝海战略”；职能层战略是用来培育企业优势和能力的，有“品牌战略、价格战略、规模经济、学习效应、经验曲线、营销战略、研发战略、人才战略、质量战略、领导战略、信息战略、资源战略、服务战略、客户战略”。企业通过具体的职能层战略，培养企业核心优势，形成各种核心能力，进而通过业务层战略实施逐渐形成一种有价值的、稀缺的、无法替代的、难以模仿的核心竞争能力。在竞争中立于不败之地，进而实现公司层扩张战略，达到国际化的愿景。可见，战略是企业发展的第一个加油站。战略管理贯穿企业发展的时时刻刻，由始至终。
企业的创立——“经营加速”
创业阶段是市场定位，关系行销的经营关键阶段，是企业的起跑站。
当企业具备创业三个条件时，按照《公司法》，由货币资本和人力资本组建成企业，首先是创业经营管理者应具备领导者的五大商数，智慧商数IQ（领导者的知识拥有指数）、情绪商数EQ（借助外在条件和能力帮助自己做事的机会把握能力）、生命商数LQ（领导者的身心健康指数）、逆境商数AQ（领导者遇到困难突破困境，积极进取的指数）、伦理商数MQ（领导者拥有的道德品质指数），拥有并完善五大商数，具备系统思考和权变观念，实施领导力、影响力、组织力，带动市场行销人员、技术人员、管理人员、服务人员、摆正股份制公司对企业受益者权重关系，优先满足客户实际需求，其次确保股东长远利益，再次关注员工价值回报，最后一定要兼顾社会文明服务，重点关注顾客需求，把需求转化为产品功能，再把产品用促销手段变成畅销商品，加大售后服务，注重回收顾客价值（反馈意见），加大产品创新研发力量，再次形成新产品投放市场，这一行销过程，尤为突出的是公共关系沟通，要把握政府出台的有利政策，考虑营销4P因素（产品、价格、渠道、促销），要在满足市场需求前提下，争取政府相应部门的支持和帮助，取得所在行业的资质，并得到相关项目的建设审批和验收，所以创业阶段，选对目标市场，沟通公共关系，加大产品研发，强化促销手段，抓住顾客导向4C组合（顾客需求、顾客成本、便利、沟通），做好售后服务，追求4R顾客理论（顾客与企业关联、顾客反应、建立互动、顾客价值），是整个行销系统的组成，是使企业快速进入创业的关键。行销战略是企业加速成长的又一关键，是企业加速成长的第一桶“油”。
企业的成长——“执行加速”
企业成长阶段是全面规范企业行为，使企业规范化的阶段。
企业在刚刚渡过创业阶段，市场逐渐成熟的同时，应该迈出了经营的左脚，管理的右脚就必须跟上，创业阶段是经验管理，是人治，到了成长阶段，就应该是靠制度管理企业，企业管理分为制度管理、文化管理和机制管理，三类管理都可能出现在企业的各个阶段，创业阶段可能有不成文或不系统、不规范的管理制度，也可能带有创业者领导型文化，也可能具有一定简单的或随意性的激励和约束机制，也可能有其中一项或没有。其他阶段均在不同程度上在完善着这三项管理，但应该说，新员工新企业应采用单向沟通，用制度说话，老员工，发展中的企业应采用双向沟通，用文化引导，企业处在成长时期，应该以制度管理（铁腕管理），机制管理（人性化管理）为主，以文化管理为辅，而企业制定的制度和各种机制的执行，是形成企业品牌个性的关键，所以从领导者到员工，每一个阶层的人都遵循各项制度，是全员的执行力，而不是领导者制定制度，中层干部监督员工执行制度，这是极端的误区。领导者在企业制度执行中应充分利用好五种权力，即法定权、强制权、奖励权、专家权、典范权，前三者权力是企业组织上给予的权力，只能用在某一时，某一点上，是短效权力，而后两者，是长效的，永久的，是领导者发挥组织力、领导力、影响力的最有效的权力，是提高全员执行力最有效法宝。
成长阶段，制度管理是企业发展的基础，而人又恰是制度的制定者、执行者。21世纪是继1900年-1950年农业经济时代（土地、劳动力掠夺战），1950年-2000年工业经济时代（资源大战）后的2000年-2050年的知识经济（网络经济）时代，也是人才大战时代，企业发展人才就更显得尤为重要，由于网络的出现，地球村概念提出，欧共体已经率先消除了国界，统一了货币，继关贸协定，自由贸易区，关税同盟，共同市场后建立了经济同盟，知识一体化，经济一体化的随之而来，而作为知识的载体——“人”，就是更显得重要，在成长时期，需要各类专业的研发人员，市场拓展，促销人员，各专业技术人员等，需要管理者组织人力资源管理部门，确定组织架构，编制岗位说明，提供人才平台，招聘、甄选、培训，按照适合原则，尊重人才意愿，由人才凭借自身能力，进入合适位置，完成适当业绩，以绩效考核人才价值，以薪酬回报人力资本的增值。
制度的建立、专业人才的引进，使企业在众多决策中，宜形成团队效应，能够有组织、有计划地形成共同的工作愿景。对各项制度流程化，流程再造，实施“泰勒”提出的“科学管理”，对产品质量采用美国管理学家戴明提出的PDCA戴明环管理，这些制度的执行程度，能够形成品牌优势。
成长阶段的制度执行力是加快企业发展速度的又一重要因素。
企业的快速发展——“文化加速”
企业的发展阶段是市场稳定，回报较高，企业运行的高潮阶段。
企业的经营管理逐渐走向规范化，经济上对所属子公司实行“德鲁克”提出的MBO管理；经营上全面实施资本运作，强化融资渠道；管理上实行“泰勒”的科学管理；企业的效益得到十足的发展。此时，尤为重要的是考虑“马思洛”提出的“人本化管理”，在规范的前提下，满足人的基本需求（“五项需求层次论”，即生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现），用“科特”提出的“企业文化”引导员工思想理念，修炼每位领导者，达到系统思考，建立“彼得·圣吉”提出的学习型组织，只有这样企业在成长强壮的前提下，提炼自己的企业文化，才能成为可持续发展企业。而企业文化就是企业的精神，就是企业个性的系统描述。制度和文化好比社会中的法律和道德，都是用来规范人们行为的两个不同角度的准则。
企业文化，分为三个系统，四个维度。即视觉识别系统（VIS）、行为识别系统和管理识别系统（BIS）、理念识别系统（MIS）。视觉识别系统（VIS）,即是企业的表层文化，整体的装修风格、颜色、办公格局；行为识别系统（BIS）即企业的浅层文化，是指企业员工的行为准则，做事行为风格等；管理识别系统即企业的中层文化，是泛指的企业管理制度和流程，用来规范管理企业的文化；理念识别系统（MIS）即企业的核心文化，如一个企业员工的价值理念，企业精神，经营宗旨，具有导向、约束、凝聚、激励、辐射取向、修炼等功能。企业文化是企业发展时期必不可少的点睛之笔，企业文化多数是企业领导魅力型文化，是从上到下的执行文化，从企业成立就有；另外一种是从员工到领导在日常经营管理中提炼出来的文化，是从下到上凝聚文化，是逐渐形成的文化。不论是哪种文化，必须具备“全员认可和执行“；必须是“一个面而不是一个点，不是一个简单的口号”；必须“体现企业特点，反映企业精神”。只有良好的，上进的企业文化才能给企业发展加速，才能使企业沉浸在成功安逸中的员工能够不断思维创新、技术创新、市场创新、管理创新、产品创新和战略创新。
企业变革——“创新加速”
企业变革阶段是企业经营创新、管理创新，不断增加优势，形成新的核心竞争力阶段。
企业在企业文化引导下，培养了一批有能力的复合型人才，使一部分人才不断地思维创新、管理创新、产品创新等。由于注重了顾客价值，才会有产品、技术创新，才会有新产品问世；由于注重信息和管理，才会有管理、理念、经营领域等方面的创新和重组；只有对企业多元化正确的定位，才会有资本经营、融资渠道的创新；只有对新形式的正确评估，才会引进创新人才的理念，才会按照新的法人治理结构，科学决策，才会引进具有战略学家、经营学家、管理学家的职业化经理人经营管理企业，才会学会培养企业家，以他山之石攻玉；只有创新，才会改变旧的管理模式和经营思路；只有变革，才会消灭管理的懒惰，员工的安逸；只有变革，才会给企业在竞争的市场中形成新的核心竞争优势，才体现伟大的“搏弈”，所以在企业快速发展阶段，变革能够给企业发展加速。
企业多元化——“蓝海加速”
企业转型阶段就是企业走多元化产业发展阶段。
企业在此阶段必须由一个产业转向另一个产业，就面临着产业战略的重新选择，面临对一个产业的外部环境和企业内部环境分析，利用“SWOT匹配原理”确定是否具备扩张条件。外部环境具有商机，企业内部具有优势就可以采取收购、合并、兼并、投资的方式实施扩张战略，一个企业的转型就必须面临新产业，给自己定位，一流企业卖思想，打破标准；二流企业卖规则，制定标准；三流企业卖商品，跟随规则。只有在不断打破原有产业标准，制定新标准，研发新产品，经营未来发展需求的趋势，才会有可能获得相对无竞争的蓝海市场，才会有可能创造相对的无竞争市场，实施蓝海战略。
在日益成熟的全球一体化发展趋势，市场经济竞争越来越激烈，企业核心竞争力随之变得是相对一个阶段，一个时期的，而能够以超越未来的思维理念经营未来需求，经营未来发展的趋势，寻找特许经营等相对的蓝海，引领一个产业，一个行业，做行业的领跑企业，就必须以先进的管理理念，超强的思维经营未来，创建相对的蓝海，才能保证为企业加速，才能在进入国际化经营中，立于不败之地。与此同时，在转型时期，领导者应该具备满腹经伦的学识，审时度势的胆识，高瞻远瞩的见识，充分听取专家委员会意见，做细致、周密的调研，懂得“西蒙”提出的“管理就是决策”的道理，果断决策。
三、结论
综上，企业能否可持续发展，形成百年基业，关键是掌握企业可持续发展的运行规律――陀螺定律，能够按照企业发展的螺线轨迹不断地运用战略、行销、执行、文化、创新、蓝海为企业各个阶段加速，培育企业竞争优势，进而形成核心竞争优势，使企业在竞争的市场经济中快速发展，最终达到国际化运作，实现企业法人、员工、管理者价值最大化。
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